Без рубрики

Автор:KPI.EXPERT

Бенчмаркинг HR-функции

Для совершенствования бизнес-процессов компании очень важно ориентироваться на лидеров. Проблема в том, что получить конкретные значения KPI не всегда удается. На основании бенчмаркинговых исследований, которых проводит APQC (American Productivity & Quality Center) и которые удалось найти, составил интересные диаграммы для бизнес-процессов HR. Структурирование по группам бизнес-процессов приведено в соответствии с моделью бизнес-процессов APQC для HR.

1. Общая эффективность HR-функции.

Видно, что производительность HR-специалистов в компаниях-лидерах в 2 раза выше, чем у отстающих, а уровень затрат в 5 раз ниже. Здесь нет противоречия, так как компании-лидеры не только повышают эффективность работы HR-подразделений, но и их результативность. Эта результативность проявляется в кратном росте производительности труда всего персонала компании, за счет чего и происходит снижение доли затрат на HR.

Основные подходы компаний-лидеров давно известны, просто они более настойчиво их претворяют в жизнь:

Для понимания разбежки между лидерами и отстающими возьмем компанию с годовой выручкой 100 млн.долл. Затраты на HR у лидеров 150 тыс.долл в год, в средних компаниях 340 тыс. долл, у отстающих 750 тыс.долл. в год. Есть за что бороться!

2. Затраты на основные группы бизнес-процессов HR.

Детальное описание, что стоит за каждой группой процессов, можно посмотреть по ссылке.

Это данные по медианной группе. Соответственно, у лидеров все эти показатели лучше, у отстающих хуже.

Данная диаграмма полезна для понимания, в какие HR-процессы в основном инвестируют компании.

3. Нагрузка на 1 HR-сотрудника в разрезе бизнес-процессов.

Диаграмма позволяет быстро «прикинуть», какая численность HR-службы в разрезе основных функций нужна нашей компаний. Существенные отклонения от данных цифр конечно могут говорить о специфике компании. Но более вероятно, что есть проблемы в конкретных процессах: либо они недостаточно качественно и полностью выполняются (тогда нагрузка получается выше, чем в диаграмме), либо низкая производительность труда специалистов данного подразделения (если нагрузка намного ниже).

4. Нагрузка на 1 HR-сотрудника в зависимости от размера компании.

SHRM Human Capital Benchmarking Study (2007г).

В настоящее время скорее всего цифры улучшились. Диаграмма ценна по двум причинам:

  • понимать конкретный эффект оптимизации HR при росте компании;
  • основание для передачи малыми предприятиями данных функций на аутсорсинг, чтобы иметь возможность конкурировать с более крупными игроками.

Остается только взять и «сделать HR»!

С уважением, Валерий Кощево 

 

 

Автор:KPI.EXPERT

10 HR-trends 2017 Deloitte

Вышел новый отчет 2017 Deloitte Global Human Capital Trends.

Цель отчета осталась такой же, как и в 2016 году: помочь разрабатывать и осуществлять программы в области управления персоналом, талантами, лидерства, организации, управления изменениями, которые позволяют повышать производительность бизнеса за счет производительности людей.

Лейтмотив отчета: «Переписывая правила цифрового века».

Изменения происходят всё более быстрыми темпами, что создает новые правила для бизнеса и HR. Организации должны радикально менять подходы в этом направлении, чтобы остаться на рынке. Лидеры бизнеса и HR-лидеры не могут продолжать работать в соответствии со старыми парадигмами. Они должны принять новые способы мышления.

Озвученные Deloitte тренды — это призыв к действию для HR- и бизнес-лидеров, которые должны понять влияние изменений и разработать новые правила для людей, работы и организаций.

Прежде, чем озвучить эти тренды, приведу два графика:

Постоянно увеличивающийся разрыв между ростом технологической сложности и производительности бизнеса, отставание темпов адаптирования бизнеса к новым технологиям от темпов адаптирования людей негативно влияют как в целом на рынок труда (разрыв в доходах, стагнирование заработной платы), так и приводят к выбыванию с рынка компаний с низкой производительностью.

Необходимость адаптироваться к этим изменениям — ключевой вызов для всех компаний. И в этом HR может сыграть уникальную роль: помощь сотрудникам и организациям в адаптации к новым технологиям, новым моделям работы и карьеры.

Карта трендов Deloitte представлена следующим образом:

 

При этом разброс важности трендов для респондентов довольно небольшой. Тренды одинаково важны:

 

Теперь 10 HR-трендов и их ключевые характеристики:

  1. Организации будущего. Новые структуры, основанные на гибкой и сетевой организации. Приоритет командам и лидерам команд. Обучение и инновации. Построение структуры вокруг проектов, продуктов, сервисов, клиентов.
  2. Карьера и обучение: в реальном режиме, всё время. Гибкость карьеры и продление работоспособного возраста. Обучение постоянно и в разных формах. Широкие возможности карьерного пути.
  3. Привлечение талантов. Поиск и подбор нужных людей становится еще более важным. Расширение инструментов рекрутинга, когнитивные технологии. Бренд работодателя как отдельная полноценная стратегия.
  4. Рабочий опыт: культура, взаимодействие, пост-взаимодействие. Культура и взаимодействие являются важными частями времени, проведенного сотрудниками на работе. Компании расширяют контакты с сотрудниками начиная с момента, когда они являются лишь потенциальными кандидатами, и до момента после ухода на пенсию или в другую компанию. Применяются любые инструменты, которые позволяют повысить удовлетворенность сотрудника от места своей работы, найти оптимальный баланс работа/жизнь.
  5. Управление производительностью. Пересмотр существующих систем для адаптации к быстрым изменениям. Вместо ежегодных оценок — квартальные и месячные. Гибкая обратная связь, вплоть до он-лайн. Смещение фокуса с оценки производительности на развитие сотрудника по результатам этой оценки. Оценка опирается на данные, которые предоставляются он-лайн. Повышение прозрачности оплаты труда, фокус на оплату за результат. Упрощение процессов оценки производительности. Усиление влияние к KPI команд и расширение полномочий лидеров команд.
  6. Лидерство: нарушая границы. Изменяются модели лидерства. Расширение прав и возможностей новых лидеров.
  7. Цифровой HR: платформы, люди, работа. HR — как проводник «цифровизации» рабочих мест. Фокус на оптимизацию продуктивности сотрудников, вовлечении, проектной работы, карьерном росте. Внедрение новых HR-платформ. Сегментация HR-программ для разных групп сотрудников и персонально для сотрудников.
  8. HR-аналитика: пересмотр роли. Теперь это бизнес-приложение, которое поддерживает все процессы, начиная с простой «текучки» и заканчивая привлечением талантов и финансовыми показателями. Наличие полезных HR-данных и возможность выгодного их использования имеют еще очень малое количество компаний. Прогнозирование на основе HR-аналитики. Фокус HR-аналитики на бизнес-проблемах и драйверах бизнес-результатов: производительность продающих подразделений, эффективность сотрудников и другие. Повышение точности и полноты данных. Понимание аналитических данных во взаимосвязи: hr-аналитика, финансовая, клиентская. HR-аналитика как общекорпоративный сервис. HR-аналитика как консалтинг для бизнес-лидеров в области решения проблем.
  9. Разнообразие и вовлечение. Компаниям всё важнее уметь совмещать разнообразие (культурные и национальные особенности, образ мыслей, идеи) и ощущение сотрудника частью единого целого.
  10. Работа будущего: «дополненные трудовые ресурсы». Искусственный интеллект, роботизация, иные технологические тренды заставляют переосмыслить само понятие «работник», «рабочее место», сделав технологии фактически дополнением и расширением этих понятий.

И для завершения обзора тренды по версии Deloitte 2015 и 2016.

Если сравнить обзоры 2015, 2016, 2017, то в фокусе внимания постоянно присутствуют 7 тем:

  • Digital HR и HR-аналитика;
  • Лидерство;
  • Обучение, карьера, таланты;
  • Культура, вовлечение, разнообразие;
  • Организационный дизайн и организации будущего;
  • Performance management;
  • Workforce management.

 

Теперь осталось сверить свои стратегии с трендами и приступить к внедрению новых инструментов.

С уважением, Валерий Кощево 

KPI.EXPERT

 

 

 

 

Автор:KPI.EXPERT

KPI: прошлое, настоящее, будущее

Цель статьи — размышления, какое место «система KPI» занимает в современном менеджменте. Насколько это «молодая» или «хорошо забытая старая» теория. Есть ли будущее у данного подхода в связи с прогнозами технологической революции и изменения подходов к бизнесу.
Данные вопросы актуальны сейчас по следующим причинам:
  1. Происходит серьезная трансформация всей мировой экономики. Действующие 40 лет бизнес-модели становятся неэффективными, будущее организаций пока туманно и неоднозначно. И всё это на фоне усугубляющегося экономического кризиса.
  2. Развитие технологий последние 20 лет привело к полному их проникновению во все стороны жизни компаний. Если раньше можно было четко разграничивать «ИТ» и «неИТ», то сейчас это становится практически невозможно. Такие направления как робототехника, интернет вещей, индустрия 4.0, виртуальная и дополненная реальность и другие в своей совокупности способны изменить до неузнаваемости способ бытия человека и привести к коренному изменению в способе организации производства и услуг.
  3. Информационный взрыв вынес на поверхность огромное количество «информационного шума и пены». Поиск действительно ценной и полезной информации стал своего рода непосильной работой. С одной стороны, резко возросло количество «авторитетов» и «лидеров мнений», с другой стороны снизилось их качество и уровень доверия к ним. В части понятия «KPI» это привело к появлению большого количества суждений и мнений, зачастую противоречащих друг другу.
  4. Вместе с тем руководство компаний обязано принимать управленческие решения в данных условиях и делать выбор эффективных и результативных методик. Для «Системы KPI» это также актуально.
Сначала определение KPI.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.
Могут быть и другие вариации определения, но важным в них является обязательное упоминание следующих понятий:
  • «показатель» — по сути это индикатор, прибор. Сам по себе показатель не может быть «плохим» или «хорошим». Он просто показывает некий уровень в динамике во времени.
  • «ключевой» — значит, что не всякий показатель нам нужен. Из тысяч разных цифр лишь несколько являются основными, которые способны быстро отразить определенный вопрос. На вопрос «Как самочувствие, больной?» первый основной ответ «Температура 38,5», и это для врача является очень значимым показателем.
  • «помогает в достижении целей» — это ориентирует нас на понимание, что обязательно должна быть связь между «целями» и «показателями», и что «цели» и «показатели» это не одно и то же.

 Насколько «KPI» это новое явление?

Считается, что основоположником этого понятия, как составляющего метода «Управление по целям» является Питер Друкер. Его разработки относят начиная с 1954г, когда вышла его книга. А некоторые источники упоминают, что даже с середины 40х годов мировые корпорации используют его теорию.
Но если внимательно изучать историю, то мы видим, что эти элементы были применимы во многих системах управления и до него.
Например, период военной промышленности СССР во время ВОВ. Несмотря на ограниченность ресурсов, ставились амбициозные цели и достигались. Показатели являлись неотъемлемым инструментом этого успеха.
Пример: В книге «Оружие победы» http://flibusta.is/b/246323/read  детально описаны управленческие решения для достижения многократного выпуска пушек.
Выдержки из книги:
«резкое увеличение выпуска — это не две и не три программы в месяц, а пять-семь как минимум!»
В этом предложении явно прослеживается «цель» в виде резкого увеличения выпуска и «KPI», который выражается в виде кратности месячной программы выпуска. Почему этот показатель можно отнести к категории «KPI»? Потому что цель выпуска можно было выразить в количестве выпуска (в т.ч.по ассортименту), в огневой мощности выпущенных пушек и т.д. Но выбрали именно относительный показатель месячного объема выпуска.
«Подсчитал приблизительно, сколько дивизионных, танковых и противотанковых пушек (а они играют главную роль в маневренной войне) нужно нам на западной и на дальневосточной границах. Сопоставил полученную цифру с числом пушек, выпущенных нашими заводами до войны, сделал некоторую скидку на потери и подвел итог, учитывая, что мы должны не только догнать противника, но и добиться ощутимого превосходства, необходимого для успешного наступления. У меня даже в глазах потемнело: оказалось, нужно не семикратное увеличение выпуска дивизионных, танковых и противотанковых пушек, а по крайней мере 18-20-кратное, а возможно, и большее!»
В этом абзаце компактно изложена связь:
  • «КФУ (ключевой фактор успеха)» в виде «пушки играют главную роль в маневровой войне»,
  • «цель верхнего уровня» в виде наличия необходимого количества пушек,
  • «цель нижестоящего уровня» в виде резкого увеличения выпуска для достижения необходимого количества в заданные сроки и
  • «KPI» «18-20 кратный рост» как оценка уровня поставленной цели и для контроля этой цели впоследствии.
Далее книга описывает, как с помощью методик а-ля «Управление по целям» и «Проектное управление» во времена ВОВ управлялось производство в СССР.
Таких примеров можно привести много. Поэтому считать Друкера изобретателем данного метода не стоит. Он просто систематизировал эти наблюдения из жизни компаний, назвал это управленческой теорией и продвинул на рынок.
Можно считать, что «ключевые», «основные», «важные» и др.показатели присутствовали всегда во всех сферах деятельности человека. И термин «KPI» — просто еще один вариант управления ими, который позволяет устранить некоторые недостатки.

Что же отличает «KPI» от «просто показателей»?

Единственное отличие KPI от «просто показателей», которые использовались до и после этого и не имели названия «KPI»,  — в наличии бОльшего фокуса на показатели и работу с ними как с единой системой, а не как с разрозненными элементами, и в обязательной связке с целями. Сбалансированная система показателей стала следующей значимой разработкой, которая подчеркнула тесную взаимосвязь между целями и показателями как между собой, так и между разными уровнями управления и функциями.
На любом предприятии мы можем увидеть «просто показатели». Они используются для премирования сотрудников, по ним отчитываются в статистику и для акционеров, их рассчитывают в бизнес-планах. Их отличие от KPI в следующих нюансах:
  1. показатели могут существовать автономно друг от друга. Это приводит к конфликту показателей и антагонизму подразделений. Сотрудник получает премию за достижение своего показателя, но он не в курсе, что другой сотрудник отвечает за прямо противоположное. «Закупки» могут отвечать за удержание запаса на минимальном уровне. А «Продажи» должны увеличивать продажи, что в условиях минимального запаса приводит к отсутствию товара на складе. В результате получаем конфликт, который возник по причине несогласованности целей и показателей данных подразделений. Эта согласованность должна была быть обеспечена на более высоком уровне управление как через установление нормативных/плановых значений показателей, так и через систему приоритетов.
  2. показатели увязываются в одну систему без учета целей. — Наиболее распространенный случай — это бюджетирование, при котором показатели получаются на основе математико-статистических методов. В реальности выделенные для подразделения бюджеты отвечают прошлым потребностям, а ресурсов на новые поставленные цели не хватает.
  3. используются не «ключевые» показатели, а «традиционные», которые «можем» и «удобно» считать. Результатом становятся зависшие новые цели, которые компания не способна контролировать. Много усилий тратится на поддержании информации по показателям, которые уже для компании не важны. Гипотетический пример: на рубеже 19-20 века компания-перевозчик переходит от «лошадей» к «автомобилям». С высокой вероятностью показатель «расход овса на одну лошадь» еще долго будет сохраняться в компании.
В таких ситуациях, если компания не применяет «Систему KPI», возникающие проблемы решаются другими неэффективными управленческими методами. Преимущество «KPI» в том, что оно фокусирует внимание компании на тех аспектах, которые при традиционных методах незаметны и управляются на интуитивном уровне. Поэтому слова «KPI» не стоит боятся, это просто еще один угол зрения на  то, что происходит в компании.

«KPI» как и ряд других понятий из области управления компанией — это абстрактная величина.

Не все могут сразу понять эту идею. Поэтому приведем аналогии из других, более привычных для человека систем.
Система «Водитель-Автомобиль». В данной системе «Водитель» — это субъект управления, руководитель. «Автомобиль» — это объект управления, с помощью которого «Водитель» достигает неких целей (доставить себя любимого из точки А в точку Б с некоторыми условиями и ограничениями).

Рис. с http://autoflit.ru/783-oboznacheniya-na-pribornoy-paneli-avtomobilya-chto-oznachayut-znachki.html

Несмотря на наличие многочисленных датчиков и информации в системе любого современного автомобиля, водитель видит на приборной панели минимальное количество ключевых показателей, которые позволяют ему управлять автомобилем:
  • «тахометр» — который показывает реакцию двигателя автомобиля на нажатие педалей газа/тормоза.
  • «спидометр» — который показывает текущую скорость автомобиля, которая зависит как от нажатия педалей (связана с показателями тахометра), так и от коробки передачи, которая определяет кратность этой взаимосвязи.
По сути это два показателя, на которые прямо влияет водитель во время движения.
Остальные показатели:
  • показатель результативности движения: «одометр». Зная плановое расстояние (целевое значение показателя, отражающее, что цель поездки достигнута), водитель по нему контролирует степень приближения к цели.
  • показатель эффективности движения: «уровень расхода топлива». Данный показатель отражает эффективность движения. Водитель на него может влиять только одним способом — управление скоростью, манерой езды. Это вопрос компромисса между достижением результата и затратами на него. Понятно, что в момент движения расходуются и другие части автомобиля: износ шин и оборудования. Но для водителя выводится только индикатор топлива, как самого важного ресурса.
  • «температура двигателя» — это ограничивающий показатель, который определяет ключевой риск для жизнеспособности системы «Автомобиль» — перегрев двигателя.
  • ряд других показателей, которые появляются только в случае превышения допустимого уровня показателя: наличие масла, давление/пробой в шинах и т.д. Эти показатели не нужно водителю отслеживать в режиме он-лайн, а необходимо обращать внимание только во время наступления события.

Рис. с http://comenmedical.ru/prikrovatnyy_monitor_pacienta_star8000b/

Другой пример из медицины — «системы жизнеобеспечения» и «прикроватный монитор» как панель показателей данной системы. Несмотря на большой объем возможной информации о пациенте и вне зависимости от фирм-производителей панель содержит практически одинаковый набор показателей, которые характеризует самочувствие больного: температура, пульс, давление и некоторые другие. Именно те показатели, которые позволяют врачам оперативно реагировать на состояние больного.
И третья аналогия хорошо всем известна — оценки в школе и прочих учебных заведениях.
Эти аналогии очень хорошо отражают важные принципы успешной системы KPI:
  • связь между целями и показателями. Только если есть цель, возможно выбрать показатель. Бесцельные показатели мешают и отвлекают. Если есть цель, то должен быть показатель, иначе невозможно достигнуть цели.
  • минимальное количество ключевых показателей. Причем возможность среагировать на показатель, принять управленческое решение именно в момент наблюдения показателя. Скорость автомобиля можем изменить нажатием педалей, на данные больного отреагировать необходимыми медицинскими мероприятиями.
  • иерархия и взаимосвязь показателей по уровням и между собой. Например, для автомобиля важно техническое состояние, но этот вопрос решается не водителем во время движения, а в рамках отдельной подсистемы технического обслуживания и ремонта, в которой уже есть свои ключевые показатели, зависимые от целей именно данной подсистемы.
 Мы видим, что прошлое и настоящее насквозь пронизано «KPI».

А есть ли у данного понятия и методологии будущее?

Ведь идут разговоры о замене человека роботами, об «организациях будущего» и т.д.
Из самого определения «KPI» явно следует, что без наличия целей они не существуют.
Цель — это продукт «стремления». «Стремление», «желание» — это степень «воли» между «хотением» и «обдуманным решением, выбором».  И по всей видимости, каким-бы уровнем не обладали роботы, искусственный интеллект, нейронные сети, но они не будут способны на постановку целей, так как они не смогут иметь желания и хотения.
Следовательно, постановка целей — всегда будет уделом именно человека. А значит, человек будет постоянно нуждаться в механизме оценки достижения этих целей, т.е. в «KPI».
Другим доказательством объективной нужности «KPI» в будущем является еще одна функция данной системы — коммуникационная, которая позволяет улучшать понимание сотрудниками целей компании. Вне зависимости от формы и размера компании, юридической организации и методов управления в любом коллективе, состоящем из 2х и более человек, возникает необходимость в создании единого понимания цели и оценки степени ее достижения. Традиционные обсуждения, совещания и прочая групповая работа, неформальное общение не способны закрепить общее понимание в наиболее эффективной форме. Для этих целей система KPI является лучшим выбором.

Подведем итог размышлениям: Мы имеем оптимистичный взгляд на использование «системы KPI» как в настоящем, так и в будущем. 
Автор:KPI.EXPERT

5 Мифов о консалтинге и метод аналогии

Насколько важен внешний консалтинг в бизнесе? Когда он необходим, а когда излишен? Кого выбрать: бизнес-консультанта или бизнес-тренера? 
Вокруг этих и многих других вопросов регулярно возникают обсуждения. 
В данной статье с помощью метода аналогии будет сделана попытка развенчать 5 мифов.
Сравнивать будем две системы взаимодействия: "заказчик - внешний консультант/тренер" и "врач-пациент".
 
Контекст используемых терминов:
"Заказчик" - социальная система, состоящая из отдельных сотрудников как элементов системы.
"Сотрудник" - уникальный первичный "актор", который выполняет определенную функцию и существует в определенных рамках своей системы.
"Внешний консультант/тренер" - это объект, не являющийся частью системы "Заказчик". "Консультант" - опыт сформирован на основе личного практического решения проблем; помогает заказчику вылечить болезнь личными действиями по лечению конкретного случая заболевания. "Тренер" - основной опыт сформирован в процессе преподавания; помогает заказчику вылечить болезнь обучением на примерах. 
"Пациент" - биологическая система, состоящая из отдельных органов и подсистем как элементов организма.
"Орган" - уникальный первичный "актор", который выполняет определенную функцию в организме и существует в рамках своего организма (пересадки органов в данном случае не учитываем).
"Врач" - объект, не являющийся частью системы "Пациент".
 
Алгоритм аналогии будет следующим:
1) Ставим вопрос / утверждение из первой системы (бизнес).
2) Переводим вопрос по аналогии во вторую систему (врачевание).
3) Рассматриваем уже известные действия и советы врача во второй системе.
4) Рассматриваем обычные действия в первой системе с точки зрения "консультанта" и "тренера".
5) Делаем вывод по ситуации. Развенчиваем миф.
 
Несколько общих аналогий систем "заказчик" и "пациент":
 
1. Боль (болезнь) - определенное нарушение функционирования части (сотрудник, орган) или практически всей системы (заказчик, пациент), приводящее к ослаблению и/или гибели системы.

2. Три степени боли:

  • лёгкое недомогание - система может справиться за счет внутренних ресурсов (иммунной системы).
  • среднее недомогание - системе требуется сторонняя помощь. прогноз течения болезни оптимистический.
  • тяжелое недомогание - системе требуется сторонняя помощь. прогноз течения болезни пессимистический.

3. Характер возникновения боли (болезни):

  • острая боль - внезапное нарушение функционирования системы или ее части.
  • хроническая - постепенное нарастание и укоренение причин, приводящих к долгосрочному протеканию и усилению болезни системы или ее части.

4. Основные типы методов лечения по степени влияния на устранение болезни:

  • Народная медицина и природные компоненты - средства поддержки иммунной системы и устранения легких дисфункций органов.
  • Терапевтическое лечение - медицинские препараты. применяются в широком перечне случаев болезни.
  • Хирургическое вмешательство и прочие специализированные методы - применяются тогда, когда прогноз благоприятного воздействия предыдущих типов лечения отрицателен.
Теперь перейдем к мифам.
 

МИФ 1. Консультант мне не нужен, мои сотрудники могут справиться сами.

Сценарий 1. 

"Пациент": У меня небольшой насморк и побаливает горло, но смысла идти к врачу не вижу. Мой нос и горло сами вылечатся.

"Врач": Самолечение в принципе возможно в силу легкости недомогания. НО - во-первых, все равно потребуется аккумулирование всех ресурсов пациента, чтобы вылечить заболевшие органы, во-вторых, это могут быть признаки более серьезной болезни. Разумное поведение - консультация у врача, который просто подтвердит легкость недомогания. Несмотря на дополнительные затраты на врача и лекарство, это снижает риски потери здоровья в будущем. А также ускоряет выздоровление. 

"Консультант": Целесообразно обратиться ко мне, помогу методикой лечения и необходимыми препаратами. Выздоровеете быстрее и ресурсы организации будут менее истощены, несмотря на затраты на консалтинговые услуги и предложенные инструменты решения проблемы.

"Тренер": Целесообразно обратиться ко мне, обучу как в дальнейшем лечиться в такой ситуации. Выздоровеете быстрее и ресурсы организации будут менее истощены, несмотря на затраты.

ВЫВОД: Обязательность обращения к "консультанту" или "тренеру" слабо очевидна, но определенную пользу принесет.

 

Сценарий 2.

"Пациент": У меня колет за грудиной и тяжело дышать, но смысла идти к врачу не вижу. Мои органы сами придут в порядок. Надо только подождать и много думать про это.

"Врач": Самолечение невозможно, так как высока вероятность серьезной болезни. СРОЧНО к врачу. Органы не смогут сами с этим справиться. Высока вероятность хирургического вмешательства. Быстрый вызов врача спасает жизнь. Вероятность длительного лечения и восстановления.

"Консультант": Целесообразно обратиться ко мне, проведу комплекс лечения, включая "хирургические" методы. Сами не справитесь при всем желании. Несмотря на высокие затраты на консалтинговые услуги и "лекарства", вероятность благоприятного исхода болезни повышается.

"Тренер": Целесообразно обратиться ко мне, обучу как делают аналогичные операции самые "крутые" хирурги, научу делать такие операции на манекенах. Гарантии за самостоятельное выполнение вами этих операций не несу.

ВЫВОД: Для такой ситуации очевидна адекватность привлечения "консультанта" и бесполезность "тренера". В системе "врачевания" такая ситуация "тренера" вообще невозможна.

 

МИФ 2. Консультант ничего не понимает в моем уникальном бизнесе, его уникальном устройстве и уникальной проблеме.

"Пациент": У меня болит моя уникальная печень, она работает уникальным образом и вряд ли врач сможет разобраться в моей уникальной боли. 
"Врач": Каждый день множество врачей занимается лечением болезней печени. И несмотря на некоторые индивидуальные отличия, болезни печени у разных людей одинаковы. К врачу надо обратиться, так как орган серьезный, последствия и риск для всего организма серьезные. Сам организм понять, что происходит с печенью не может - только ощущает симптомы.

"Консультант": Обращайтесь ко мне, повидал и вылечил множество аналогичных болезней, знаю более глубоко чем вы, как они лечатся. Сделаю анализ вашей болезни, включая нюансы. Проведу комплекс лечебных и при необходимости хирургических операций конкретно в вашей ситуации.

"Тренер": Обращайтесь ко мне, узнаете как сейчас лечат вашу болезнь, научу вас как ее лечить, научил уже многих, посоветую книги для прочтения, поддержу ваш уровень мотивации на выздоровление.  

ВЫВОД: В легких случаях можно обращаться и к "консультанту", и к "тренеру". Но чем серьезнее ситуация, тем целесообразнее выбирать "консультанта".

 

МИФ 3. Как может внешний консультант решить мою проблему, если у него нет своего бизнеса и он не может понять моей проблемы.

"Пациент":  У меня болят почки. Доктор, у вас болят почки? Тогда как вы можете понять мою проблему и вылечить ее?

"Врач": Для того, чтобы врач успешно лечил пациентов, ему совершенно не требуется переболеть ВСЕМИ болезнями, которые он лечит. Достаточно того, что он более глубоко чем пациент знает, как лечить болезнь. Ведь он потратил годы на изучение этого вопроса, видел разные варианты этой болезни, методы лечения и результаты. А для пациента болезнь впервые. Врач может эту болезнь вылечить, так как уже делал аналогичные действия. Пациент тоже может добиться такого уровня, если будет постоянно болеть одной и той же болезнью. Но при этом уровень знаний будет сопровождаться резким сокращением ресурсов переболевшего организма.

"Консультант": Обращайтесь ко мне, я видел разные варианты этой проблемы, глубоко ее изучил и лично применял на практике. И сейчас готов лично помочь в решении проблемы.

"Тренер": Обращайтесь ко мне, я видел разные варианты этой проблемы, глубоко ее изучил. Конечно, я не всегда применял это на практике. Но могу поделиться с вами знаниями, чтобы вы сами себя вылечили.

ВЫВОД: Целесообразно обратиться за внешней помощью. При легком недомогании поможет "тренер", при более серьезном заболевании лучше обратиться к "консультанту".

 

МИФ 4. Почему такие дорогие услуги консультантов/тренеров, дороже чем штатные сотрудники. Не переплачиваю ли я?

"Пациент": Не много ли я трачу на доктора и лекарства? Может органы как-нибудь сами вылечатся?

"Врач": Без внешней помощи организм может сам справиться лишь с легкими болезнями (без большой потери ресурсов). При серьезных заболеваниях всегда требуется внешняя помощь. Например, хирургическое вмешательство в принципе организм не может сам сделать без риска для жизни. На одной чаше весов затраты на врача и лекарства - это затраты на время, которое врач потратил, изучая болезни, методы лечения и приобретая опыт, и на создание лекарств. На другой чаше весов - долгая жизнь пациента. Что важнее - вопрос риторический.

"Консультант": Затраты на консультанта - это стоимость его трудозатрат на глубокое изучение проблемы, а также на приобретение практического опыта решения данных проблем. 

"Тренер": Затраты на тренера - это стоимость его трудозатрат на глубокое изучение проблемы и умение обучать этому знанию.

ВЫВОД: В любом случае, затраты "заказчика" будут выше при самостоятельном решении проблем, так как ему потребуются инвестиции в получение своими сотрудниками аналогичного знания и опыта. А это время и деньги.

 

МИФ 5. Зачем нанимать консультанта, если можно взять тренера?

 "Пациент": Зачем обращаться к практикующему хирургу, если можно обратиться к преподавателю без врачебной практики.

ВЫВОД: В системе "врачевания" такая ситуация возможна при профилактике заболеваний. При реальных болезнях - только практикующие врачи. Практик всегда может стать преподавателем (может будет хромать форма подачи, но содержание будет ценным), причем за очень короткое время. Преподавателю, чтобы стать практиком, надо пройти такой же долгий по времени путь практического опыта. 

 

Возможное возражение читателя 1. Реальные сотрудники организации являются сознательными элементами, их неправомерно сравнивать с органами. Они есть аналогия консультантов/тренеров.

ОТВЕТ: Сотрудник существует в определенных рамках своей организации и не может принимать любые решения. Находясь внутри, имея социальные связи, друзей и оппонентов, он не может объективно оценить ситуацию в компании. Особенно, если сам является частью больного органа. Для него каждая проблема приобретает окраску уникальности. Поэтому сотрудников целесообразнее рассматривать как части более сложной системы.

 

Автор:KPI.EXPERT

Скоро!

Скоро здесь будут появляться новые записи.