Архив метки

Автор:KPI.EXPERT

KPI: прошлое, настоящее, будущее

Цель статьи — размышления, какое место «система KPI» занимает в современном менеджменте. Насколько это «молодая» или «хорошо забытая старая» теория. Есть ли будущее у данного подхода в связи с прогнозами технологической революции и изменения подходов к бизнесу.
Данные вопросы актуальны сейчас по следующим причинам:
  1. Происходит серьезная трансформация всей мировой экономики. Действующие 40 лет бизнес-модели становятся неэффективными, будущее организаций пока туманно и неоднозначно. И всё это на фоне усугубляющегося экономического кризиса.
  2. Развитие технологий последние 20 лет привело к полному их проникновению во все стороны жизни компаний. Если раньше можно было четко разграничивать «ИТ» и «неИТ», то сейчас это становится практически невозможно. Такие направления как робототехника, интернет вещей, индустрия 4.0, виртуальная и дополненная реальность и другие в своей совокупности способны изменить до неузнаваемости способ бытия человека и привести к коренному изменению в способе организации производства и услуг.
  3. Информационный взрыв вынес на поверхность огромное количество «информационного шума и пены». Поиск действительно ценной и полезной информации стал своего рода непосильной работой. С одной стороны, резко возросло количество «авторитетов» и «лидеров мнений», с другой стороны снизилось их качество и уровень доверия к ним. В части понятия «KPI» это привело к появлению большого количества суждений и мнений, зачастую противоречащих друг другу.
  4. Вместе с тем руководство компаний обязано принимать управленческие решения в данных условиях и делать выбор эффективных и результативных методик. Для «Системы KPI» это также актуально.
Сначала определение KPI.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.
Могут быть и другие вариации определения, но важным в них является обязательное упоминание следующих понятий:
  • «показатель» — по сути это индикатор, прибор. Сам по себе показатель не может быть «плохим» или «хорошим». Он просто показывает некий уровень в динамике во времени.
  • «ключевой» — значит, что не всякий показатель нам нужен. Из тысяч разных цифр лишь несколько являются основными, которые способны быстро отразить определенный вопрос. На вопрос «Как самочувствие, больной?» первый основной ответ «Температура 38,5», и это для врача является очень значимым показателем.
  • «помогает в достижении целей» — это ориентирует нас на понимание, что обязательно должна быть связь между «целями» и «показателями», и что «цели» и «показатели» это не одно и то же.

 Насколько «KPI» это новое явление?

Считается, что основоположником этого понятия, как составляющего метода «Управление по целям» является Питер Друкер. Его разработки относят начиная с 1954г, когда вышла его книга. А некоторые источники упоминают, что даже с середины 40х годов мировые корпорации используют его теорию.
Но если внимательно изучать историю, то мы видим, что эти элементы были применимы во многих системах управления и до него.
Например, период военной промышленности СССР во время ВОВ. Несмотря на ограниченность ресурсов, ставились амбициозные цели и достигались. Показатели являлись неотъемлемым инструментом этого успеха.
Пример: В книге «Оружие победы» http://flibusta.is/b/246323/read  детально описаны управленческие решения для достижения многократного выпуска пушек.
Выдержки из книги:
«резкое увеличение выпуска — это не две и не три программы в месяц, а пять-семь как минимум!»
В этом предложении явно прослеживается «цель» в виде резкого увеличения выпуска и «KPI», который выражается в виде кратности месячной программы выпуска. Почему этот показатель можно отнести к категории «KPI»? Потому что цель выпуска можно было выразить в количестве выпуска (в т.ч.по ассортименту), в огневой мощности выпущенных пушек и т.д. Но выбрали именно относительный показатель месячного объема выпуска.
«Подсчитал приблизительно, сколько дивизионных, танковых и противотанковых пушек (а они играют главную роль в маневренной войне) нужно нам на западной и на дальневосточной границах. Сопоставил полученную цифру с числом пушек, выпущенных нашими заводами до войны, сделал некоторую скидку на потери и подвел итог, учитывая, что мы должны не только догнать противника, но и добиться ощутимого превосходства, необходимого для успешного наступления. У меня даже в глазах потемнело: оказалось, нужно не семикратное увеличение выпуска дивизионных, танковых и противотанковых пушек, а по крайней мере 18-20-кратное, а возможно, и большее!»
В этом абзаце компактно изложена связь:
  • «КФУ (ключевой фактор успеха)» в виде «пушки играют главную роль в маневровой войне»,
  • «цель верхнего уровня» в виде наличия необходимого количества пушек,
  • «цель нижестоящего уровня» в виде резкого увеличения выпуска для достижения необходимого количества в заданные сроки и
  • «KPI» «18-20 кратный рост» как оценка уровня поставленной цели и для контроля этой цели впоследствии.
Далее книга описывает, как с помощью методик а-ля «Управление по целям» и «Проектное управление» во времена ВОВ управлялось производство в СССР.
Таких примеров можно привести много. Поэтому считать Друкера изобретателем данного метода не стоит. Он просто систематизировал эти наблюдения из жизни компаний, назвал это управленческой теорией и продвинул на рынок.
Можно считать, что «ключевые», «основные», «важные» и др.показатели присутствовали всегда во всех сферах деятельности человека. И термин «KPI» — просто еще один вариант управления ими, который позволяет устранить некоторые недостатки.

Что же отличает «KPI» от «просто показателей»?

Единственное отличие KPI от «просто показателей», которые использовались до и после этого и не имели названия «KPI»,  — в наличии бОльшего фокуса на показатели и работу с ними как с единой системой, а не как с разрозненными элементами, и в обязательной связке с целями. Сбалансированная система показателей стала следующей значимой разработкой, которая подчеркнула тесную взаимосвязь между целями и показателями как между собой, так и между разными уровнями управления и функциями.
На любом предприятии мы можем увидеть «просто показатели». Они используются для премирования сотрудников, по ним отчитываются в статистику и для акционеров, их рассчитывают в бизнес-планах. Их отличие от KPI в следующих нюансах:
  1. показатели могут существовать автономно друг от друга. Это приводит к конфликту показателей и антагонизму подразделений. Сотрудник получает премию за достижение своего показателя, но он не в курсе, что другой сотрудник отвечает за прямо противоположное. «Закупки» могут отвечать за удержание запаса на минимальном уровне. А «Продажи» должны увеличивать продажи, что в условиях минимального запаса приводит к отсутствию товара на складе. В результате получаем конфликт, который возник по причине несогласованности целей и показателей данных подразделений. Эта согласованность должна была быть обеспечена на более высоком уровне управление как через установление нормативных/плановых значений показателей, так и через систему приоритетов.
  2. показатели увязываются в одну систему без учета целей. — Наиболее распространенный случай — это бюджетирование, при котором показатели получаются на основе математико-статистических методов. В реальности выделенные для подразделения бюджеты отвечают прошлым потребностям, а ресурсов на новые поставленные цели не хватает.
  3. используются не «ключевые» показатели, а «традиционные», которые «можем» и «удобно» считать. Результатом становятся зависшие новые цели, которые компания не способна контролировать. Много усилий тратится на поддержании информации по показателям, которые уже для компании не важны. Гипотетический пример: на рубеже 19-20 века компания-перевозчик переходит от «лошадей» к «автомобилям». С высокой вероятностью показатель «расход овса на одну лошадь» еще долго будет сохраняться в компании.
В таких ситуациях, если компания не применяет «Систему KPI», возникающие проблемы решаются другими неэффективными управленческими методами. Преимущество «KPI» в том, что оно фокусирует внимание компании на тех аспектах, которые при традиционных методах незаметны и управляются на интуитивном уровне. Поэтому слова «KPI» не стоит боятся, это просто еще один угол зрения на  то, что происходит в компании.

«KPI» как и ряд других понятий из области управления компанией — это абстрактная величина.

Не все могут сразу понять эту идею. Поэтому приведем аналогии из других, более привычных для человека систем.
Система «Водитель-Автомобиль». В данной системе «Водитель» — это субъект управления, руководитель. «Автомобиль» — это объект управления, с помощью которого «Водитель» достигает неких целей (доставить себя любимого из точки А в точку Б с некоторыми условиями и ограничениями).

Рис. с http://autoflit.ru/783-oboznacheniya-na-pribornoy-paneli-avtomobilya-chto-oznachayut-znachki.html

Несмотря на наличие многочисленных датчиков и информации в системе любого современного автомобиля, водитель видит на приборной панели минимальное количество ключевых показателей, которые позволяют ему управлять автомобилем:
  • «тахометр» — который показывает реакцию двигателя автомобиля на нажатие педалей газа/тормоза.
  • «спидометр» — который показывает текущую скорость автомобиля, которая зависит как от нажатия педалей (связана с показателями тахометра), так и от коробки передачи, которая определяет кратность этой взаимосвязи.
По сути это два показателя, на которые прямо влияет водитель во время движения.
Остальные показатели:
  • показатель результативности движения: «одометр». Зная плановое расстояние (целевое значение показателя, отражающее, что цель поездки достигнута), водитель по нему контролирует степень приближения к цели.
  • показатель эффективности движения: «уровень расхода топлива». Данный показатель отражает эффективность движения. Водитель на него может влиять только одним способом — управление скоростью, манерой езды. Это вопрос компромисса между достижением результата и затратами на него. Понятно, что в момент движения расходуются и другие части автомобиля: износ шин и оборудования. Но для водителя выводится только индикатор топлива, как самого важного ресурса.
  • «температура двигателя» — это ограничивающий показатель, который определяет ключевой риск для жизнеспособности системы «Автомобиль» — перегрев двигателя.
  • ряд других показателей, которые появляются только в случае превышения допустимого уровня показателя: наличие масла, давление/пробой в шинах и т.д. Эти показатели не нужно водителю отслеживать в режиме он-лайн, а необходимо обращать внимание только во время наступления события.

Рис. с http://comenmedical.ru/prikrovatnyy_monitor_pacienta_star8000b/

Другой пример из медицины — «системы жизнеобеспечения» и «прикроватный монитор» как панель показателей данной системы. Несмотря на большой объем возможной информации о пациенте и вне зависимости от фирм-производителей панель содержит практически одинаковый набор показателей, которые характеризует самочувствие больного: температура, пульс, давление и некоторые другие. Именно те показатели, которые позволяют врачам оперативно реагировать на состояние больного.
И третья аналогия хорошо всем известна — оценки в школе и прочих учебных заведениях.
Эти аналогии очень хорошо отражают важные принципы успешной системы KPI:
  • связь между целями и показателями. Только если есть цель, возможно выбрать показатель. Бесцельные показатели мешают и отвлекают. Если есть цель, то должен быть показатель, иначе невозможно достигнуть цели.
  • минимальное количество ключевых показателей. Причем возможность среагировать на показатель, принять управленческое решение именно в момент наблюдения показателя. Скорость автомобиля можем изменить нажатием педалей, на данные больного отреагировать необходимыми медицинскими мероприятиями.
  • иерархия и взаимосвязь показателей по уровням и между собой. Например, для автомобиля важно техническое состояние, но этот вопрос решается не водителем во время движения, а в рамках отдельной подсистемы технического обслуживания и ремонта, в которой уже есть свои ключевые показатели, зависимые от целей именно данной подсистемы.
 Мы видим, что прошлое и настоящее насквозь пронизано «KPI».

А есть ли у данного понятия и методологии будущее?

Ведь идут разговоры о замене человека роботами, об «организациях будущего» и т.д.
Из самого определения «KPI» явно следует, что без наличия целей они не существуют.
Цель — это продукт «стремления». «Стремление», «желание» — это степень «воли» между «хотением» и «обдуманным решением, выбором».  И по всей видимости, каким-бы уровнем не обладали роботы, искусственный интеллект, нейронные сети, но они не будут способны на постановку целей, так как они не смогут иметь желания и хотения.
Следовательно, постановка целей — всегда будет уделом именно человека. А значит, человек будет постоянно нуждаться в механизме оценки достижения этих целей, т.е. в «KPI».
Другим доказательством объективной нужности «KPI» в будущем является еще одна функция данной системы — коммуникационная, которая позволяет улучшать понимание сотрудниками целей компании. Вне зависимости от формы и размера компании, юридической организации и методов управления в любом коллективе, состоящем из 2х и более человек, возникает необходимость в создании единого понимания цели и оценки степени ее достижения. Традиционные обсуждения, совещания и прочая групповая работа, неформальное общение не способны закрепить общее понимание в наиболее эффективной форме. Для этих целей система KPI является лучшим выбором.

Подведем итог размышлениям: Мы имеем оптимистичный взгляд на использование «системы KPI» как в настоящем, так и в будущем.